企业转型及高质量发展，离不开健全、完善的预算管理体系。A集团是一个包含金融、贸易、不动产、大健康等多元化业态、多层级管理的集团公司，旗下子公司多由收购合并形成，另有少量全资子公司处于市场试水阶段。集团人员偏向管理职能，收购合并的子公司各自历史形成一套业务语言，子公司发展阶段和所涉行业各不相同，对集团管控的实施形成挑战。
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企业困境
子公司机会主义、野蛮生长的市场风格，各家子公司经营计划与实际执行两张皮，年度内各项经营活动“脚踩西瓜皮”，每年各季度、月度，各层级无法科学判断最终经营目标能否达成。
第四季度尤其最后一个月，存在异常的大额资金收支，各项风险控制措施在业绩冲刺以及费用支出截止的最后阶段随着预算执行偏差的大小形成不同程度的失效。
资金为该集团最核心资源，作为集团管控的主要措施，由集团进行资金集中管理，并负责对外融资。但由于集团对下属公司业务可落地性、收入规模和利润规模的可实现性无法获得准确信息，导致集团对融资需求的时间、规模均无准确把握，由此核心资源配置盲目，资金使用效率低下。
由于业务板块众多，即使同一板块内，不同子公司的业务语言、数据口径也差异很大，此外，不同发展阶段的公司所面临的外部市场、内部管理的情况也千差万别，经营与预算目标的实现偏差及其评价十分困难，由此集团只能仅对费用类预算按执行偏差进行“一刀切”式评价，导致子公司本末倒置，轻视业务预算，重视费用预算，同时运用各种口径和理由，在年度内根据实际经营需要动态调整费用预算，导致评价标准失效。
主要做法
一、预算思维植入
按集团、事业部、子公司不同层级进行培训，梳理和强化各层级对全面预算在实操层面的管理意义的理解。对子公司按其所在行业、所面对的市场以及不同的发展阶段进行落地层面的培训，用其他同行先进企业的实操案例，说明全面预算在不同的细分业务场景中具体的编制、控制与考核等运作机制、实操方法及其正向的管理效应，打消子公司对业财融合的全面预算管理存在工作量和可行性方面的疑虑。
二、预算方法导入
1、与管理层沟通管理意图，明确核心领域预算标准与预算假设，一方面用于预算编制，指导业务靠拢管理目标，另一方面作为后续执行的评价标准，对于严重偏离目标的市场或业务，适当考虑清退，逐步布局资源撤离；
2、强化核心领域业务预算逻辑，实现不同预算模块间的数据关联；
3、细化预算编制周期，不同板块分别按月度、季度、年度细化编制期间，为后续的预算控制与跟踪奠定数据基础；
4、实现业财融合，将所有业务预算通过固化的财务转换规则形成财务预算三表，真正做到业务计划决定财务结果的刚性关联。
三、管理手段变化
1、强调分领域分类跟踪与控制，分别采用假设对比、进度对比、动因对比等方式进行跟踪、控制与偏差分析；
2、强调过程中的预算调整原则与方式，同时保障预算的刚性和科学性，并最终闭环至资源的配置调整；
3、强调根据实际经营情况对预算标准、预算假设的重新论证与修正，以保证未来年度预算更趋理性。
四、考核标准重置
在原业态的分类上，对业务成熟度和公司成熟度进行分类，对不同成熟维度上的预算偏差设置相应的容忍度，已达到市场开拓的积极性与资源使用的审慎性的平衡。
项目效果
首先，从预算管理的理解上，消除了各层级对预算管理的误解与抵触；其次，在集团原先仅费用预算的基础上，做到了“从有到全，从全到深”，夯实业务预算以及核心领域数据关联，并实现了业务预算与财务预算的转换关系，为后续打造预算平台，落实战略牵引奠定基础；最后，引进契合A集团多元化、多层级、多管理水平特色的预算控制、预算分析和预算考核的管理方法，让预算管理的经营指导意义真正落实，同时实现资源配置有效性目标。
项目承做团队：威廉体育(中国)股份有限公司-官网上海咨询
